如今，不少企業(yè)都將員工的“品德”作為聘用與否的先決條件，但還是有大部分企業(yè)認(rèn)為“能力”才是招聘人才的首要考慮因素。之所以會(huì)產(chǎn)生這樣的分歧，是因?yàn)椴攀猩稀暗虏偶鎮(zhèn)洹钡娜送�往是“搶手貨”，且不常有。而比較常見(jiàn)的是“有德無(wú)才”或“有才無(wú)德”之人。作為人才引進(jìn)的把關(guān)人，HR在招聘時(shí)該如何做取舍？或許你能從下面的案例分析中獲得一些啟迪。

案例：企業(yè)以“情商低”為由將人才拒之門(mén)外
    A公司的研發(fā)部門(mén)面試了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工程師，認(rèn)為他的專業(yè)能力很優(yōu)秀。研發(fā)部門(mén)讓人力資源部門(mén)再對(duì)其進(jìn)行一輪面試，HR通過(guò)該名員工對(duì)過(guò)去事例的描述，認(rèn)為他的專業(yè)能力和知識(shí)都很不錯(cuò)，在當(dāng)?shù)兀�有這種能力的人并不多見(jiàn)。盡管如此，HR卻發(fā)現(xiàn)該名員工“冰山”下的素質(zhì)明顯不行。原來(lái)，當(dāng)這名員工覺(jué)得面試官的問(wèn)題不夠?qū)�業(yè)時(shí)，就明顯露出輕視和不屑的表情，想要掩蓋都掩蓋不住，HR由此認(rèn)為“此人的情商不高”。面試結(jié)束后，HR和研發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了充分溝通，HR以“如果在面試過(guò)程中遇到HR都這樣，那以后在工作中遇到專業(yè)知識(shí)不如自己的同事就會(huì)更加輕視和不屑，這樣勢(shì)必和同事搞不好關(guān)系，專業(yè)性的工作也就難以推動(dòng)”為由，認(rèn)為此人不合適，而研發(fā)部負(fù)責(zé)人也和HR達(dá)成共識(shí)，決定此人不予錄用。
    觀點(diǎn)交鋒：“有才無(wú)德”之人關(guān)鍵在于引導(dǎo)
    因?yàn)閼?yīng)聘者在面試中表現(xiàn)出對(duì)面試官的不屑，就被打上了“情商低”的標(biāo)簽被公司拒之門(mén)外，上述事例中，A公司的做法究竟可不可��？其他企業(yè)的HR在面對(duì)這樣的人才時(shí)又會(huì)怎么做？為此，記者展開(kāi)了調(diào)查，接受采訪的HR中，既有對(duì)A公司的做法持支持意見(jiàn)的，也有認(rèn)為其做法欠妥的。
    元亨科技HR崔爭(zhēng)艷：我認(rèn)為，情商是很重要的，也許它并不能讓我們學(xué)會(huì)更多的專業(yè)知識(shí)，但它卻能使我們得到更多的與同事平等溝通的機(jī)會(huì)，能更好地了解對(duì)方的需求，只有這樣，工作起來(lái)才能更加順暢。一個(gè)不能尊重別人的人，即使帶著無(wú)數(shù)可用的知識(shí)，都是無(wú)法傳授的，也許還會(huì)起到反作用。我們公司以前引進(jìn)了一個(gè)碩士，招進(jìn)來(lái)時(shí)就出現(xiàn)了案例中的現(xiàn)象�，F(xiàn)在的狀況是，他去哪個(gè)部門(mén)，哪個(gè)部門(mén)就不得安寧。對(duì)此，我認(rèn)為，如果部門(mén)的管理者沒(méi)有一定的管理技術(shù)，最好不要碰這樣的人。如果這個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)有一定的水平，也有自信能引導(dǎo)好他，引進(jìn)來(lái)也還是可以的。
    新聲代電子HR舒娜：就我的理解，首先，作為專業(yè)性很強(qiáng)的技術(shù)型人才，本身在情商方面多少會(huì)有一些忽視，關(guān)鍵在于上級(jí)對(duì)他的引導(dǎo)和使用在什么地方。其次，雖然“冰山”下的東西改變難度相對(duì)較大，但是不能說(shuō)不可以改變，好的上級(jí)及企業(yè)文化是可以引導(dǎo)人改變的。再有，心高氣傲的人也容易被比自己專業(yè)性更強(qiáng)的人折服，如果這家公司有這樣的人更好，如果沒(méi)有，引進(jìn)一個(gè)專業(yè)性更強(qiáng)的人也可以運(yùn)用“鯰魚(yú)效應(yīng)”在團(tuán)隊(duì)里創(chuàng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，達(dá)到一定的團(tuán)隊(duì)升級(jí)的作用。所以，我覺(jué)得這個(gè)人是可以留用的。如果在招聘中，我覺(jué)得我會(huì)考慮崗位本身需要什么樣的人，因?yàn)閭�(gè)性和專業(yè)的占比在不同的崗位是不同的。
    選才建議：選用“有才無(wú)德”之人的前提在于用人者能否駕馭
    用人最理想的標(biāo)準(zhǔn)是“德才兼?zhèn)洹保�但這一標(biāo)準(zhǔn)的選擇空間太小，自古以來(lái)圣人就是鳳毛麟角。在才德不能兼?zhèn)涞那闆r下，企業(yè)該如何選擇？又怎樣把握選擇的標(biāo)準(zhǔn)？高信集團(tuán)HR余佳表示，企業(yè)應(yīng)將“有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)才無(wú)德，堅(jiān)決不用”作為選才的標(biāo)準(zhǔn)。
    中國(guó)的歷史一向重德輕才，司馬光提出的選材標(biāo)準(zhǔn)“凡取人之術(shù)，茍不得圣人，君子而與之，與其得小人，不若得愚人”是歷史的“正聲”，一向?yàn)槿藗兯�推崇。事例中的A公司正是受這一“標(biāo)準(zhǔn)”的影響。那么“有才無(wú)德”之人，就真的不可用、不能用嗎？在用人方面，劉邦是絕世高手，他身邊既有張良這樣的圣人，又有蕭何、曹參這樣的君子，還有陳平、韓信、英布這樣“才勝于德”的小人。韓信貪，英布反，都不是“正直中和”的君子，但劉邦成功地利用了他們，又及時(shí)地遏制了他們所帶來(lái)的危害。由此可見(jiàn)，無(wú)德，有壞事的可能；但有才，卻是成事的資本。把“有才無(wú)德”之人棄而不用，于才未免可惜。真正會(huì)用人的，在于用其長(zhǎng)，抑其短——用其長(zhǎng)來(lái)幫助自己成事，抑其短可避免其帶來(lái)的危害。
    余佳表示，“有才無(wú)德”之人可以用，但要求用人者其才足以遏止“小人”的無(wú)德，要有識(shí)人的能力，有駕馭“小人”的手段。余佳建議，是否引進(jìn)“有才無(wú)德”之人可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：1、專業(yè)。如果這個(gè)人專業(yè)能力一般，那么絕對(duì)不予錄用；如果這個(gè)人的專業(yè)技能非常優(yōu)秀，那就可以考慮錄用。2、所欠缺的方面。能力有所欠缺是所有人的常態(tài)，只是要看這個(gè)方面的欠缺會(huì)不會(huì)對(duì)專業(yè)工作產(chǎn)生非常大的影響。如果欠缺的不是完成專業(yè)工作的最關(guān)鍵的能力，可以不用要求那么高。3、傲氣。能在專業(yè)上做到一定程度的人，都是有些傲氣的，沒(méi)有傲氣的人反倒不太可能在專業(yè)上取得優(yōu)秀的成績(jī)，因?yàn)槿嗽绞菍?duì)某項(xiàng)技能引以為傲，就越能鉆研進(jìn)去，達(dá)到較高的水準(zhǔn)。沒(méi)有傲氣的專業(yè)技術(shù)人才就需要仔細(xì)考察。4、引導(dǎo)與安排。管理者除了要對(duì)“有才無(wú)德”的員工做出正確的引導(dǎo)外，還要將他們嚴(yán)格限制在一定的范圍內(nèi)使用。如對(duì)于一些諸如采購(gòu)、財(cái)務(wù)等對(duì)人品要求比較高的崗位，應(yīng)避免使用“有才無(wú)德”的人。

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